Le point de vue de la rédaction : Intel est confronté à trois problèmes successifs : réparer la fabrication, recommencer à concevoir des produits compétitifs et gagner des clients pour l’IFS (Intel Foundry Services). Ensuite, il faut que tout cela continue. Ce n’est pas impossible, mais c’est un véritable défi.
Ces derniers temps, nous avons reçu de nombreuses demandes de renseignements sur la situation actuelle d’Intel. Comme ce sujet semble fasciner une grande partie du monde des semi-conducteurs, nous avons pensé qu’il serait utile d’exposer ici nos idées.
Intel est actuellement confrontée à une série de problèmes séquentiels. Séquentiels dans le sens où chaque problème doit être résolu avant de pouvoir s’attaquer efficacement au suivant. L’entreprise travaille sur chacun d’entre eux, mais ils sont interdépendants de telle sorte que les perspectives d’avenir de l’entreprise ne sont pas claires tant que chacun d’entre eux n’est pas résolu.
Note de l’éditeur :
L’auteur invité Jonathan Goldberg est le fondateur de D2D Advisory, un cabinet de conseil multifonctionnel. Jonathan a développé des stratégies de croissance et des alliances pour des entreprises des secteurs de la téléphonie mobile, des réseaux, des jeux et des logiciels.
Le premier problème qu’Intel doit surmonter est son processus de fabrication. L’entreprise est structurée autour de son modèle IDM (Integrated Device Manufacturing), avec des usines contrôlées en interne. Bien qu’elle ait externalisé une partie de sa production à TSMC, environ 70 % de son chiffre d’affaires provient toujours de ses propres usines.
L’entreprise s’est écartée de la loi de Moore il y a plusieurs années et s’efforce aujourd’hui de la rattraper. L’objectif ambitieux d’atteindre cinq nœuds en quatre ans est devenu le slogan officiel de l’entreprise. Cette question est d’une importance vitale pour Intel, et si elle n’est pas abordée, l’avenir de l’entreprise pourrait être sombre.
Pour autant que l’on puisse en juger de l’extérieur, l’entreprise est sur la bonne voie pour atteindre cet objectif, mais il reste plus d’un an avant que ces avancées puissent être pleinement mises en œuvre. Il s’agit d’un véritable défi, mais si nous devions faire une prédiction aujourd’hui, nous pensons qu’ils peuvent atteindre un niveau qui permettra à leurs produits de redevenir compétitifs, bien que dépasser TSMC à court terme semble moins probable.
Ceci nous amène au deuxième problème. En supposant que le processus de fabrication d’Intel atteigne un niveau acceptable, la société devra alors faire face à la concurrence de ses produits. Et là, ils sont confrontés à une litanie de difficultés. En tête de liste se trouve AMD, qui a fonctionné comme une machine proverbiale. La dernière gamme de processeurs d’AMD semble très convaincante pour les clients.
AMD a introduit des innovations significatives sur le marché des processeurs, telles que son architecture chiplet et l’emballage associé. AMD affirme que ses produits actuels sont plus performants et offrent un meilleur coût total de possession (TCO) qu’Intel. Cet écart devrait se creuser au fur et à mesure qu’Intel continue à résoudre ses problèmes de fabrication, un processus qui ne s’achèvera probablement pas avant la fin de 2024 au plus tôt.
Par ailleurs, le marché est en train de changer. Dans les centres de données, les clients s’éloignent des systèmes centrés sur le CPU pour se tourner vers l’informatique hétérogène impliquant des CPU, des GPU et des accélérateurs. Bien qu’Intel propose des GPU et des accélérateurs d’IA, leur impact sur le marché est pour le moins modeste. Il semble qu’Intel déploie tellement d’efforts pour survivre qu’elle ne met pas à jour sa roadmap pour s’adapter à ces nouvelles réalités. Nous sommes généreux ici, car beaucoup pensent que la situation est bien plus désastreuse.
Pour faire simple, lorsqu’Intel est entré dans son marasme actuel au milieu de la dernière décennie, il n’avait qu’un seul concurrent pour les processeurs, alors qu’aujourd’hui il en affronte une douzaine. Une fois relancée, Intel peut faire face à tous ces défis. La société occupe toujours une position solide sur le marché des PC et entretient des relations de longue date avec l’ensemble de l’écosystème, mais elle a besoin de produits capables de s’imposer par eux-mêmes.
Nous arrivons au troisième problème : il faut que tout cela continue. Cela indique qu’ils doivent investir massivement dans l’amélioration de leur processus de fabrication. Même si elles parviennent à atteindre une version de 5 nœuds en 4 ans, elles doivent continuer à aller au-delà. L’économie de la loi de Moore est punitive, seules les entreprises ayant des revenus massifs peuvent soutenir le rythme d’investissement requis.
Le troisième défi est l’engagement permanent en faveur de l’amélioration. Il s’agit d’investir massivement dans l’amélioration du processus de fabrication. Même si elles peuvent atteindre leur objectif de cinq nœuds en quatre ans, elles doivent continuer à évoluer au-delà. La dure réalité de la loi de Moore est que seules les entreprises ayant des revenus substantiels peuvent maintenir le rythme d’investissement nécessaire.
Ce problème est aggravé par le fait que les usines d’Intel produisent beaucoup moins que celles de TSMC. Pour qu’Intel puisse maintenir son rythme de recherche et de développement, il doit remplir ses usines avec d’autres produits que les siens. C’est une question de composition. Si TSMC est devenu le leader de la fabrication de semi-conducteurs, c’est en partie parce qu’il produit autant de volume, ce qui indique qu’il apprend plus vite que tous les autres, un élément essentiel de tout cela.
Ainsi, pour qu’Intel puisse se maintenir, elle doit à l’avenir faire d’Intel Foundry Services (IFS) un véritable concurrent dans le domaine de la fonderie. Les clients ne considéreront IFS que s’ils pensent qu’il peut rivaliser avec TSMC. C’est pourquoi nous considérons que les défis d’Intel sont séquentiels. Malgré les rumeurs persistantes selon lesquelles des entreprises sans usine envisagent de recourir à l’IFS, nous ne pensons pas que cela devienne important tant qu’Intel n’aura pas prouvé que son processus de fabrication est à la fois compétitif et durable. Nous pensons que l’IFS ne contribuera pas de manière significative au chiffre d’affaires avant la fin de la décennie.
Fondamentalement, le plus grand défi d’Intel est d’ordre culturel. L’entreprise doit reconnaître l’évolution du monde et s’adapter en conséquence. Au fil des ans, Intel a créé d’immenses angles morts en se concentrant excessivement sur elle-même, perdant de vue sa stature amoindrie par rapport à ses jours de gloire. Il a donc été quelque peu déconcertant d’entendre Intel affirmer, lors de sa récente réunion avec les analystes, qu’IFS est « la deuxième fonderie au monde », un calcul qui incluait ses produits internes. C’est un peu comme si vous emmeniez votre frère ou votre sœur aîné(e) sexy au bal de fin d’année. Techniquement, c’est vrai, mais cela ne donne pas l’image que l’on croit.
Bien que cela puisse sembler insurmontable, quelques facteurs favorisent l’entreprise. Elle dispose d’immenses talents internes, qui semblent à la fois engagés et revigorés. Par ailleurs, elle n’a pas besoin d’exceller dans tous les domaines. Pour la fabrication, elle n’a pas besoin de surpasser TSMC, mais simplement de s’en rapprocher suffisamment pour que le processus ne nuise plus à ses produits. Elle n’a pas besoin d’être la deuxième fonderie au monde (à l’exclusion de ses propres produits), elle doit simplement s’assurer quelques fabs de clients externes.
Difficile, mais pas impossible.
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